畜牧品牌
谊发，一个从2004年国企改制，到现在成为一个有能力，新建年出栏3万头原种场，并成为**核心育种场、养猪行业百强的**企业。谊发这几年为何会**发展？在猪业寒冬中，谊发又有什么样的举措呢？
记者：今年养猪成为近3年亏损**为严重的一年，每头生猪平均亏损在300元以上，请问原总是怎么看待当前的行情？谊发是如何应对猪业寒冬的？
原总：当下猪业行情是偶然中的必然，在2011年时，我就预期到猪价会有这一天。这是养猪行业的**发展和生产效率的提升，再加上国内大环境的原因所造成的必然结果。造成养殖巨大亏损的原因还与养殖成本的不断上升有关，近几年，人力资源成本和大宗原料成本都**上升，与2007年相比，人力资源平均工资增加3倍，原料成本增长约1.5倍。
当前的形势对每个企业都是一种挑战，但是对于有准备的企业来说是一次机遇。这种情况下企业可以进行产业链的延伸，增强核心竞争力，比如技术上可以加强饲养管理、营养配方的提升，非技术上也可以加强企业的综合管理等等。通过这次的市场竞争与淘汰，如果企业度过这个难关就能借此有更高的发展。
谊发对此还是有所准备的。比如谊发一直在提升管理水平，从2009年以来，我们一直在进行标准化建设，**养猪水平，提升经济效益；围绕种猪发展的架构，谊发开始就定位成为养猪企业的标杆，成为种猪选育的**者，所以这几年我们建了新场、引入新种，从这一个点发力而不是冒进拉长产业链；技术上成立技术部和品管部，增强企业技术上的抗风险的能力。
面对当前的风险，谊发在想如何把种猪做的更好。种猪企业越来越多，但是并不是每个企业都能做好。我们加强企业在种猪品牌方面的建设，希望在众多品牌中占有一席之地，谊发一直扎扎实实地做这方面的工作。谊发以前一直是行业中的一个点，没有与其他养猪产业点相连接，将来会与他们加强合作，从成为行业发展的种猪配套商角度出发，相互进行技术交流，甚至是共同围绕一个品牌来做。从产业发展来说，每个企业有着全方位的内在联系，我们要围绕这个点打入整个产业链。
记者：注意到谊发是第五批进入**生猪核心育种场名单的，这个过程中遇到哪些困难？又是如何解决的？
原总：我国是一个养猪大国而非养猪强国，特别是种猪方面。**制定的核心场计划是符合我国基本国情的。这样有利于相互之间的技术交流，加强了行业整体育种能力。虽然我们是**近进入**核心场的，但是从2007年我们就开始进行种猪的选育工作了。在申报过程中，我们不断规范种猪生产，把握核心场的内涵。去年进入核心场行列，我们深刻地意识到我们进入了一个新的征程。我深信**核心育种场的建立，对**种猪育种水平是一个**。我们期望下一步核心场之间加强交流与合作，共同提升中国种猪品质。
记者：从新型营销上，原总能给我们谈谈如何树立更强的品牌形象？
原总：这是两个层次的问题：一是，种猪产品质量要过关，过去人们盲目相信有些大型企业的种猪，认为只有他们有实力做好种猪，但是慢慢地经过人们的使用，人们逐渐发现企业大种猪不一定就好，专业提升品质。只有专业做种猪才会提供真正的好种猪；二是，在宣传方面我们会更加贴近客户的需求，可能会联合一些兽药或饲料商，加强客户跟踪与技术指导，使种猪在客户手中发挥**的价值。围绕客户需求，提升种猪品质，将谊发的着力点与客户的价值需求点相结合。在这样的猪业行情下，我们会更多地让利于客户。我们希望携手行业合作伙伴共同度过寒冬。
记者：谊发被确定为鹤壁市创新型试点企业，请您谈谈谊发所做的创新工作有哪些？
原总：这个方面我们做的更多的是基础性工作。我们今年想申报河南省工程育种中心。当下我们**面临**生产效率的问题，谊发在**生产效率的同时会做生产品质的提升。企业的创新，更多的是人理念的创新。未来每一个养猪企业生存下来一定有其价值所在，每提供多一点的价值，我们生存的可能性就更大。客观来说，通过企业的内外部打造，我们赢得了社会的尊重。我们企业的员工整体素质再进一步**。现在有更多**的毕业生来到我们企业，现在我们也在帮助他们梳理成长路径。这是一个双赢的过程。当下我们关注更多的是客户的需求，这是我们创新的出发点和落脚点。
记者：未来谊发的发展战略是什么？如何带领谊发更好的发展？
原总：**对于种猪需求量还是特别大的，我们计划通过努力将谊发打造成为全国性区域育种工程中心。河南地处中国中部，有着天然的地理优势。我们想立足河南，辐射全国。现在种猪的量已经不是问题了，我们把质的**作为我们的首要问题。一是，在疫病控制上，我们会加强疫病的控制，计划到2016年，我们在疫病净化方面得到质的提升；二是，在种猪性能上，我们加强提升种猪性能指标，我们正在进行高标准公猪授精站的建设。在未来，我们计划再建两个二元场，形成梯层次，同时加强现代农牧绿色循环经济的建设。
